Ángel Simón, presidente de Agbar y Senior Vice President Iberia & Latam at Veolia, estuvo a cargo de la sesión de Desayunos Esade, titulada “Fundamentos para una estrategia basada en la sostenibilidad”.

El texto a continuación corresponde a su intervención, la cual podéis ver completa en este enlace.

Muy buenos días. Muchísimas gracias a todos vosotros por compartir vuestro tiempo, que es importante hoy aquí, este viernes en Madrid. Muchas gracias, Mario, por tu presentación. Y, Juan María, efectivamente, tenemos una vida, como vosotros habéis visto, dedicada, en mi caso, siempre a las infraestructuras, a los servicios públicos, y desde el 1995 con Agbar. Pero siempre entrelazada con La Caixa. Ya desde el momento en el que… Como anécdota, si me permitís, antes de empezar, desde que entró en Agbar en el 1995, siempre hemos tenido socios, siempre compartimos con socios locales nuestra actividad. Y ya en 1995 estábamos con BPI. BPI ya en aquel momento era de La Caixa. Por lo tanto, con La Caixa siempre nos hemos encontrado en todos lados. También recuerdo una gran anécdota del año 2003 en que, como tú muy bien dices, Ricardo Fornesa era presidente de Agbar y presidente de La Caixa y decidió que quería explicar el modelo de cajas en Latinoamérica. Entonces fuimos a Chile a explicar el modelo de La Caixa con, en aquel momento, Brufau, Gabarró, yo mismo y Fornesa. La verdad es que no entendieron nada. La escuela… Nosotros explicábamos, desde el punto de vista de los servicios, la relación con La Caixa… Cuando explicó que era una fundación, nada. Por lo tanto, siempre en una empresa de servicios, pero siempre con La Caixa. Por lo tanto, muchísimas gracias.

Y hoy seguimos con La Caixa en una participación minoritaria en Aigües de Barcelona y no en el conjunto, como sí había estado en Suez. No en Veolia, pero ya nos iremos encontrando. Y nos iremos encontrando, porque creo que tenemos un contexto que no os voy a explicar a ninguno de vosotros cuál es. Es un contexto muy complicado, muy complejo. Desde el punto de vista tanto geopolítico como desde el punto de vista empresarial y, por lo tanto, la toma de decisiones empresariales hoy, lo que sí os puedo comentar es que, si hace diez años probablemente hacíamos una reflexión de análisis del plan estratégico cada año —cada año lo revisábamos—, yo os diría que prácticamente ahora lo estamos revisando una vez al mes. Y las decisiones que cada día puedes tomar, probablemente, son distintas. En ese complejo es donde se encuentra… Como tú has leído mi currículum, Mario, hasta marzo del 2022 yo era vicepresidente ejecutivo de Suez, pero efectivamente hay la OPA de Veolia a Suez en el año 2020. Una OPA tarda dos años. Por eso, quizá, en Europa también deberíamos reflexionar sobre cómo para un proceso se necesita una tramitación burocrática en que, empresarialmente, dos años cambian muchísimo las cosas. Y dos años después se perfecciona la OPA.

Yo sigo manteniendo el cargo de vicepresidente ejecutivo para España y Latinoamérica, no solamente de las actividades que llevaba Suez en su momento, sino también de las actividades de Veolia. Probablemente, una previa es explicar que Veolia, prácticamente creo que la conocen todos ustedes, es la primera empresa del mundo en economía circular; por lo tanto, en tres ámbitos claros que están relacionados entre ellos como es la eficiencia energética, como es el agua o como son los residuos en cada uno de los ámbitos tanto industriales de la valorización del residuo como de la recogida en los diversos continentes. Por lo tanto, presentes en los cinco continentes, presentes en 40 países, 40.000 millones de ingresos anuales, con 6.000 millones de [ininteligible], 3.000 millones de [ininteligible] y 1.100 millones de resultado neto. Y dentro de este conjunto de Veolia se encuentra Agbar. Agbar, con más de 155 años de historia, como vosotros estabais diciendo, empieza en su momento con el suministro de agua en Barcelona, es decir, presente siempre en el desarrollo de las ciudades. Coincide una época, además, en la que hay el Ensanche; por tanto, todo el crecimiento de la ciudad de Barcelona. Y, a partir de ahí, Agbar empieza con la ciudad de Barcelona y luego empieza con muchas otras ciudades a lo largo de España y también con muchas ciudades a lo largo del mundo.

Por lo tanto, Agbar, hub del agua también para Veolia. Importante es nuestra investigación, nuestra innovación y proyección, no solamente en el ámbito en el que está presente Agbar, que es España y Latinoamérica, sino también como proyección de conocimiento en el resto de Veolia y a lo largo de todo el mundo. En este contexto, contexto variable, en el que nos encontramos, ya que estamos en ESADE, las escuelas de negocio habéis acuñado ese acrónimo en inglés que, dicho en español, es el VUCA, de la volatilidad, de la incertidumbre, por la u del inglés, uncertainty, de la complejidad y la ambigüedad. Las escuelas de negocios, la verdad es que sabéis definir muy bien, en pocas palabras, lo que nos sucede. Y eso es real, como os comentaba antes. Esa realidad es en la que nos encontramos, de cómo hacemos la toma de decisiones. La toma de decisiones básicamente viene porque el modelo de empresa del siglo xxi es un modelo distinto. Es un modelo distinto al que hemos vivido durante todos estos años. Y las grandes empresas… Porque todo lo demás va a ser complementario a esas grandes empresas, que son las tractoras de la economía en general. Y la pequeña y mediana empresa es importantísima, pero siempre si existe una tracción superior. Si no hay una tracción superior, eso no avanza. Y nosotros, que hemos estado como Agbar más de 20 años en Aguas de La Habana, conocemos bien muchas municipalidades y conocemos bien muchos países. Si no hay empresa tractora importante que aglutine conocimiento, que sepa innovar y sepa desarrollar y aplicar estas innovaciones, el resto no funciona. Y esa es la empresa, que tiene que ser de una manera distinta a como tradicionalmente hemos contemplado la empresa.

En estos momentos, en que culturalmente hay que volver a asentar el valor de lo que es el empresario y el valor de lo que hacemos las empresas, solamente lo vamos a poder asentar con relato. Hay una batalla de relato, esta es evidente, pero ese relato tiene que estar conforme con la realidad que podamos vivir día a día. Y, por lo tanto, la empresa del siglo xxi tiene que ser una empresa que añada valor, que satisfaga una necesidad social y que contraiga un compromiso firme con los grupos de interés. La empresa no solamente satisface a una parte de esos grupos de interés, que es el accionista, sino que contrae ese compromiso con los distintos grupos de interés. Y hay una parte de esos grupos de interés que son sus clientes y son las personas en el territorio en el cual está. Creo que Juan María ha hecho una descripción —algunos lo conocemos muy bien— de las tres Caixas de cada uno, de lo que significan las tres Caixas. Y al final hay una fundación que atiende a las personas que están en el territorio de lo que comportan las otras dos Caixas. Creo que a nivel empresarial, y más una empresa de servicios como es la nuestra, también tiene que atender a las personas y tiene que atender a las personas directamente desde la empresa.

Nosotros hemos vivido como Agbar, y me vais a permitir que ponga el ejemplo, una situación que aprendimos en Latinoamérica, donde estamos presentes desde el año 1990. Las desigualdades sociales siempre han sido claras. Un servicio como es el servicio del agua existe y existe de una manera universal cuando hay un conjunto de clase media que lo puede pagar. Pero en Latinoamérica, básicamente Cartagena de Indias o Santiago de Chile, que es quizá, probablemente, el más avanzado, o Saltillo, hay entre un 25% y un 40% de la población que no puede pagar el agua. ¿Esto qué significa? Significa que hay que ver cómo damos esa dotación de agua mínima a esas personas —porque el agua es un derecho humano reconocido por las Naciones Unidas, aunque esto ha sido en el 2010— aunque no la puedan pagar. Hay sistemas varios y diversos. A esto en España no estábamos acostumbrados. No estábamos acostumbrados porque la desigualdad social o la clase media en España podía pagar el agua. En la canasta familiar, el agua representa un 0,6% de la canasta, cuando vosotros sabéis que la telefonía puede significar el 5% o, si nos vamos al transporte, el transporte, independientemente de las medidas que ahora se han tomado de subvención, puede significar un 6% incluso. Por lo tanto, el agua nunca ha sido un problema para las personas. Sí es verdad que nosotros a partir del 2010 nos dimos cuenta de algo, de que de ese 99,98% que teníamos de pago en todas las ciudades españolas empezábamos a tener insolvencias a partir del 2010. Y en el 2012, si en Latinoamérica habíamos vivido situaciones extremas como las que yo comento y hay los mecanismos necesarios y ya puestos, en España no había los mecanismos para unas insolvencias que estaban llegando al 2% y al 3%. Esto es lo que en el 2012 nos hizo realmente entender que teníamos que empezar a subvencionar el agua a esas personas reales que no la podían pagar. Y a partir de ahí empezó nuestra acción con todo este grupo de personas. Y a partir de ahí es donde empieza en España un contacto con las personas y una acción social que hacemos a través de nuestra fundación, que es la Fundación Agbar.

Yo creo que ahora esto ha ido en aumento. Con el COVID, por supuesto. Ahí ha habido un drama y, si me vais a permitir, creo que con el COVID lo ha habido. El drama es simultáneo entre las personas que no pueden pagar. Ha habido una afectación importante. También aquellos que se han aprovechado de la situación. Eso también existe, como es evidente. Y, por lo tanto, tenemos que tener también los mecanismos para los que se aprovechan de esta situación. Lo que sí hemos entendido es que todas estas acciones sociales que hemos llevado a cabo a través de la fundación hoy hay que llevarlas a través de la empresa. Y puedo decir que en España hay aproximadamente unas 125.000 familias que no pueden hacer frente al pago del agua y, paralelamente a esto, un programa parecido al que tiene la Fundación La Caixa, y lo hemos hecho con Cruz Roja. También vamos a intentar que estas personas no siempre estén en ese nido de la subvención, sino que tengan una determinada integración social. Desde la propia empresa hay los programas sociales a los que probablemente luego me voy a referir si tenemos tiempo con un poco más de intensidad. Pero yo les explicaba este ejemplo porque las empresas del siglo xxi, además de añadir valor, además de satisfacer esa necesidad social y tener ese compromiso frente a todos los grupos de interés, tienen que entender de una manera clara cuál es la sociedad en la que habitan e integrarse en esta sociedad y, además, integrarse desde el punto de vista de las personas que más lo necesitan, no desde el conjunto de la sociedad, que también es importante.

Y, en este sentido, el propósito. Se habla mucho del propósito. Pero el propósito no solamente es un logotipo. El propósito tiene que ser el hilo conductor de la manera de actuar. El propósito de las empresas y cómo actúas en línea con este propósito es, al final, como actúa el propio consejo de administración y también la captación de talento. Creo que todos vosotros sois empresarios. He visto los que venís aquí. Sois directivos. Sabéis que uno de los problemas reales que tenemos es cómo captamos talento, y la captación de este talento viene por si tú realmente eres atractivo a ese talento. Por lo tanto, tu coherencia entre el propósito y la manera de actuar es lo que te permite interactuar con esa sociedad de la cual hablaba. Prestar el servicio que estás prestando, pero también ser capaz de captar ese talento. A modo de ejemplo, Veolia tiene muy claro, como he dicho antes, que era la primera empresa mundial en economía circular y su propósito es actuar para la transformación ecológica. El de Agbar también tenemos claro que es mejorar el futuro de las personas, porque sin agua no hay absolutamente nada de todo lo demás, y gestionando esta agua y los recursos naturales, pero de una forma sostenible, no de cualquier manera. Ese es el propósito que nos guía. A partir del propósito, viene todo lo demás. En ese propósito, en nuestro plan estratégico, un plan estratégico que tenemos definido por tres años y, como he dicho antes, prácticamente cada mes estamos revisando la manera en que lo llevamos a cabo… Es un plan estratégico que tiene claro que hay determinados objetivos con cada uno de sus grupos de interés, y en ese plan estratégico lo bajamos directamente a determinados indicadores, que son de desempeño y que son tangibles. Y, en concreto, nosotros tenemos —los tienen ustedes ahí— 18 indicadores, con cinco dimensiones y que tienen que hacer referencia a los cinco grupos de interés que hemos definido. En la escala salarial de cada uno de nuestros trabajadores, su bonus está definido, una parte por el [ininteligible], una parte por el resultado neto, una parte por el cash flow. Es una parte pequeña, porque es una parte que corresponde a los accionistas, a los shareholders. Pero hay otra parte que corresponde a los clientes, que corresponde a la sociedad, a lo que estaba hablando antes, a la acción social. Otra parte corresponde a ese compromiso que hay con todos los trabajadores y, por supuesto, al medio ambiente. Esta es la manera de entender el compromiso con los grupos de interés.

Nosotros, además, como Agbar, también hemos hecho una cosa distinta, y es que el año pasado por primera vez, y este año lo hemos repetido en junio, hemos hecho la Junta General de Grupos de Interés. Obviamente, es obligatorio hacer la Junta General de Accionistas, en la que rendimos cuentas a nuestros accionistas. Pero también hemos querido hacer una Junta General de Grupos de Interés, en la cual hemos rendido cuentas de cómo hemos cumplido nuestros compromisos con esos diferentes grupos de interés. Y ha habido representantes de los accionistas, representantes de la sociedad, representantes de los clientes, representantes de los trabajadores y representantes de la sociedad que, como ustedes ven aquí, nosotros hemos colocado como planeta. Por lo tanto, representantes de la sociedad que han podido observar cómo nosotros hemos mejorado las condiciones ambientales y cómo hemos explicado cuáles son nuestros compromisos con cada uno de ellos. Y ellos también han aprobado, han desaprobado, hemos hecho nuestros compromisos de futuro y, en todo caso, nos han planteado nuevos retos. Con esa estrategia, lo que nosotros tenemos claro es que hay que actuar proyecto a proyecto para dar forma a un mundo sostenible desde la corresponsabilidad, el diálogo y la transparencia.

Y esta es la sociedad del siglo xxi, a la cual la compañía, la empresa, nosotros, nos queremos acercar, y a la cual hemos rendido cuentas, como decía antes, en cada uno de estos temas. Obviamente, en esta sociedad, en esta compañía, la sostenibilidad es clave. En todas. No va a haber otra. La sostenibilidad no es un tema que haya aparecido de hoy para mañana, sino que llevamos muchísimo tiempo hablando de sostenibilidad. Probablemente, si hay un inicio claro, es en el Club de Roma, fundado en el 1968, que, como la mayoría de ustedes saben, en 1972 publicó Los límites del crecimiento. Ese fue el primer informe en el que todos fuimos un poco conscientes de lo que significaba la sostenibilidad. A algunos de nosotros ya nos impactó mucho el libro de James Lovelock, y he querido comentarlo porque, además, hace poco que falleció con 102 o 103 años. Ahora no recuerdo cuando publicó ese libro, Gaia, que es una teoría que podemos estar de acuerdo o no, pero que también significó en una determinada generación un determinado revulsivo a lo que era la sostenibilidad. Y, a partir de aquí, obviamente, ya los organismos internacionales como Naciones Unidas, con el informe de Gro Harlem Brundtland, que fue la antigua primera ministra danesa, sobre el desarrollo sostenible. Y es cuando hay la primera definición clara de desarrollo sostenible. A partir de aquí, ya hemos avanzado mucho, como el índice Dow Jones Sustainability, en el cual Agbar ha estado incorporado. Por supuesto, Veolia también está incorporado. Y ya Naciones Unidas en el 2000 es cuando fija claramente sus Objetivos de Desarrollo del Milenio para luego transformarlos en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Por lo tanto, tenemos un largo recorrido de cómo la sostenibilidad entra en la vida de las empresas, en la vida de las compañías. Y, obviamente, hasta que no se empieza a legislar, muchos de los que no actuaban no empiezan a actuar, y ya con la legislación, si no recuerdo mal, hace dos años, en la que se obliga por parte del gobierno español al informe de estados no financieros y que todas las empresas tienen que presentar, es cuando de una manera definitiva entra la sostenibilidad en la gestión de las empresas.

Y todavía va a entrar más, porque ahora, evidentemente, con todo el tema geopolítico del tema energético, todo está en revisión, pero de una manera, y creo que inevitable, la taxonomía de la Unión Europea, que ya ha empezado con algunos determinados temas, va a continuar definiendo qué actividades de la empresa son sostenibles y qué actividades no son sostenibles. Por lo tanto, el tema de la sostenibilidad no solamente va a ser una obligación moral y un compromiso que vamos a tener, que estamos ya teniendo con los stakeholders, sino que también va a ser una obligación legal y un control por parte de la Unión Europea. Dentro del tema de la sostenibilidad, el informe clave y de referencia, con el que se puede estar conforme o disconforme, pero que es el aceptado generalmente en estos momentos, y publicado por un panel de expertos que, como ustedes saben, es intergubernamental, ya ha definido claramente que la influencia humana, y eso lo dice muy exactamente, es muy probablemente en un 90% el principal impulsor del retroceso global de los glaciares y, por lo tanto, de la disminución del hielo y del cambio climático.

Y, en ese sentido, los ODS, esa tablita que todos ustedes conocen bien, muchos nos lo ponemos, no solamente son un pin, no solamente es una tablita, sino que es la guía con la que hay que actuar. Y, si ustedes los han visto antes, cuando he expresado esos 18 KPI’s, que todos los ejecutivos de Agbar tenemos que cumplir, todos ellos están referenciados a alguno de estos ODS que, como es obvio, para nosotros el clave es el número seis, que es el de agua en cantidad y calidad y saneamiento universal, aunque todos los demás, como ustedes saben, no se van a poder cumplir sin agua. Por lo tanto, va a haber una obligación legal, hay un camino que ya está trazado, que son los ODS, y, además, desde hace tiempo ya hay muchos organismos reguladores que están estableciendo cuáles son los criterios para invertir en proyectos sostenibles. Por lo tanto, cada vez más, hay fondos de inversión que, si no se cumplen unos determinados criterios en estas empresas o en estas compañías, no van a invertir. Por lo tanto, sí hay unos principios de inversión responsable globalmente aceptados, hay firmantes que se adhieren a estos principios de inversión responsable y, básicamente, lo que significa es que la metodología ESG es la que se aplica en la empresa como línea a través del desarrollo sostenible en la gestión de esta empresa. Y, como ustedes ven en esta gráfica, lo único que intenta señalar es cómo han evolucionado a lo largo del tiempo esos firmantes, de manera que, cada vez más, todos los fondos de inversión, todos los accionistas, no van a invertir en ninguna empresa que no haya hecho la firma de los compromisos de esos principios ESG.

Por lo tanto, la sostenibilidad ya no es una opción, sino que es una obligación. En esta empresa del siglo xxi vamos a tener que tener en cuenta de una manera clara en nuestra gestión diaria lo que es la sostenibilidad. Y la Unión Europea ha fijado claramente cuáles son los objetivos. Personalmente, creo que no los va a revisar para el 2050, sino que vamos a tener que ser capaces de adaptar nuestra gestión, con la crisis actual, para poder cumplir lo que creo que todos ustedes saben, que es el objetivo de 1,5 grados de incremento de la temperatura en el 2050. Por lo tanto, limitarlo ahí. En estos momentos, también saben todos ustedes que no estamos cumpliendo, sino que tenemos que acelerar nuestra gestión para que esto pueda ser así: reducir nuestras emisiones, alcanzar un mayor consumo de energías renovables —esto va a ser inevitable, y más con la crisis, que va a tener que aumentar— y ese objetivo difícil todavía de alcanzar, que es la neutralidad climática en el 2050. Y eso significa que en nuestro día a día hay que hacerlo, y hay que hacerlo, como decía antes, con cada uno de nuestros proyectos y, por lo tanto, en cada uno de nuestros proyectos, como en nuestra actividad diaria: economía circular, acción social, innovación, digitalización. Todo esto es un tema ya business as usual. Y solamente lo vamos a conseguir con cooperación y colaboración. La situación es muy compleja. Cada empresa lo sabe y cada uno de nosotros lo sabemos, pero también sabemos que tenemos soluciones si realmente hay colaboración y cooperación entre todos y en todos los ámbitos. Aquí estaríamos de acuerdo todos, en que necesitamos una colaboración y un entendimiento, no solamente en el ámbito empresarial, sino también en el ámbito institucional.

Por lo tanto, esa es la línea de actuación. Y yo me quería referir ahora a una serie de proyectos concretos, porque hasta ahora he hablado de una manera muy teórica, pero al final esto se plasma en determinados conceptos. Y a mí me gustaría explicarles muy brevemente, pero también para que vean que efectivamente estamos sobre el terreno, qué estamos haciendo. Lo que estamos haciendo son temas como las plantas depuradoras de aguas residuales tradicionales, como ustedes las conocen, en la que entra por un lado el agua residual, sale por el otro lado el agua tratada, sale por otro lado un fango que va al vertedero, sale por otro lado una emisión. O sea, hay que transformarlas en lo que nosotros hemos denominado biofactorías. ¿Qué significa biofactorías? Significa que básicamente somos neutros en el consumo de energía, es decir, que producimos la energía que consumimos y mucha de ella y alguna de ella incluso se puede introducir en la red, que todo el residuo que se saca del agua residual luego puede ser vehiculado como materia prima. Estamos hablando de los fosfatos, estamos hablando de un determinado tipo de materiales pesados y obviamente estamos hablando del fango y estamos hablando del agua. Este es un proyecto que fue estudiado y desarrollado en Barcelona, que fue aplicado en Santiago de Chile en el año 2018 y por el que obtuvimos el premio de las Naciones Unidas al proyecto de economía circular más sostenible y más innovador. Como decía antes, una innovación surgida en un determinado punto de nuestro sistema es una innovación que en estos momentos estamos llevando a muchas otras ciudades del mundo.

Un tema que ustedes también han oído muchísimas veces es el cambio climático, que lo que produce son fenómenos más extremos. Las sequías, cuando se produzcan, y se producen de una manera continua, van a ser más extremas, y las lluvias también y, por lo tanto, las inundaciones también. ¿Cómo atacamos el tema de las inundaciones? Obviamente, no con tuberías de mayor diámetro, sino con sistemas reversibles, como el ejemplo que se ha hecho en Alicante, en el parque urbano denominado La Marjal, que es un parque con unas determinadas hectáreas que se inunda cuando hay el episodio puntual, que puede suceder dos veces al año. Por lo tanto, la digitalización es la que te permite utilizar el parque cuando no llueve, a toda la ciudadanía. Es decir, tu programa avanzado de prevención de lluvias en el tiempo que vendrán y la propia instalación en el parque es lo que te permite aislar toda la zona que luego se va a inundar. Esta, evidentemente, es una infraestructura que no es agresiva con el territorio, sino que está dentro del propio territorio, que respeta el entorno y que se confunde con el territorio. Es lo que hemos denominado naturalización de las infraestructuras. Las infraestructuras van a ser cada vez más importantes en la mitigación y la adaptación del cambio climático, pero solamente se van a poder hacer si es en ese adjetivo que le hemos dado de naturalización, es decir, si están perfectamente incluidas o insertadas en el paisaje. La Marjal también ha sido un ejemplo que estamos aplicando en muchas otras ciudades de toda España.

Otro tema. Nosotros tenemos muchas infraestructuras que están por el territorio y, por lo tanto, hay que permitir que la biodiversidad de ese territorio siga existiendo. Es decir, se tiene que permitir la nidificación, se tiene que permitir toda la fauna que allí existía. Esto es lo que antes me refería con la naturalización de las infraestructuras: permitir la nidificación, permitir un tema del que no se habla mucho, que es la importancia de los insectos, por lo tanto, mantener la biodiversidad y hacer que los insectos puedan seguir de una manera equilibrada en cada una de estas infraestructuras. Ya hemos aprendido que, además de la nidificación, además de mantener el entorno, también hay que colocar lo que hemos denominado hotel de insectos, es decir, la posibilidad de que todos estos insectos puedan estar viviendo. Y también hemos planteado proyectos en estos Next Generation que no vemos que acaben de llegar, importantes pruebas piloto de lo que debería ser una agricultura sostenible. Con otra serie de socios, de partners, hemos hecho un proyecto en una extensión piloto de unas 250 hectáreas, en una comarca cercana a Barcelona que se llama Penedès, de una agricultura sostenible. ¿Qué significa agricultura sostenible? Que no hay consumo de agua, que es cero, que se reutiliza absolutamente toda, como estaba comentando antes, y que, además, se aprovecha todo el subproducto y el producto como materia prima. Por lo tanto, hay economía circular íntegra en toda esa extensión. Este es un proyecto de aproximadamente 500 millones de euros que está planteado y que nos gustaría mucho poder desarrollar en los próximos tiempos. Por lo tanto, acción de inversión clara y lo que yo les decía antes: también en ese territorio tiene que estar presente la acción social. Nosotros hemos ido planteando todos estos acuerdos, todo ese pacto social, con los distintos ayuntamientos, con las distintas colectividades que han llevado a término esa acción que complementa todas estas acciones que, también desde la Fundación La Caixa, nos hemos encontrado, o Cruz Roja o Cáritas, y que ha hecho que al final tengamos acuerdos con más de 250 ONG en todo el territorio.

Obviamente, como presidente de Agbar, y en una aparición pública, no podía no hablar de la sequía. Lo he dicho antes, las sequías serán cada vez más extremas, las inundaciones también, pero no es nuevo el tema de la sequía. No es un tema del cambio climático. Efectivamente, tenemos una emergencia climática y, por lo tanto, estos episodios se nos harán más extremos, pero España es un país en el que siempre hemos tenido sequía. El concepto de sequía es un concepto en el que existe escasez de agua para determinados usos. Creo, y, por lo tanto, siempre lo manifiesto, que en el uso urbano, el de las grandes ciudades, no deberíamos tener nunca escasez de agua. Y, como ven en esta situación, más del 50% del territorio nacional está por debajo de la normalidad. Esto afecta a lo que es la agricultura de una manera clara. Ya está. Es evidente que, si antes les he mostrado un proyecto de cómo aprovechamos toda el agua en la agricultura, deberíamos estar trabajando en cómo hacemos más eficiente el riego en la agricultura. No la estoy criminalizando, que es una de las tendencias que a veces hay, sino al contrario. Este es un país de producción agrícola y, por lo tanto, tenemos que ver cómo somos capaces, manteniendo y aumentando la producción agrícola, de ser mucho más eficientes.

Lo mismo nos sucede con los medios ambientales. Antes me he referido a las infraestructuras naturales y esto significa que debemos mantener los cauces de los ríos, debemos mantener nuestros acuíferos. Y eso significa que también debemos planificar cómo somos capaces de mantener esos niveles. Y ¿lo podemos hacer? Lo podemos hacer porque en las ciudades no debería haber ningún problema: tenemos la tecnología, tenemos la capacidad de gestión. ¿Qué nos falta, entonces? Nos falta gobernanza. Nos falta gobernanza porque con la reutilización somos capaces de dar agua al 100% en todas nuestras ciudades. Todas nuestras ciudades españolas —hay excepciones, como siempre— mayoritariamente están bien gestionadas. Son eficientes, tanto las públicas como las privadas, las distintas empresas que gestionamos el agua. Somos eficientes. Cuando los periodistas a veces sacan una noticia que dice que la mayoría del agua se pierde en las tuberías, no es verdad. El 10% de todo el consumo del agua va para las ciudades, el resto va para otros usos. Ese 10% no es problema. En la gestión de las redes, los ingenieros comunicamos mal. Decimos que tenemos un rendimiento del 75%, es decir, que tenemos una pérdida de rendimiento del 25%. No es una pérdida de caudal. La pérdida de caudal es un 3%, un 4%, un 6%, según las ciudades. Ahí no está el problema. El problema está en que tenemos que ser capaces en las ciudades de reutilizar el agua. Si reutilizamos el agua y la complementamos con el agua subterránea, con el agua fluvial y la de las desaladoras, donde hay capacidad para las desaladoras, en las ciudades en ningún momento tendría que haber ningún problema de sequía.

El mensaje es muy claro: tenemos la capacidad de gestión, tenemos la tecnología, nos falta la gobernanza, la institucionalidad, para que eso lo podamos llevar a cabo. Y eso se puede llevar a cabo, como digo en todas mis intervenciones, con participación público-privada, colaboración, cooperación, entre todos. Quédense con ese mensaje de que realmente en las ciudades los otros temas, como he dicho, tienen otra vía. Es posible, esa tecnología está y no me voy a entretener más porque ya estamos agotando el tiempo. Pero, efectivamente, la digitalización y la interrelación entre todos estos usos nos permiten esa gestión más eficiente. Si me van a permitir que termine, termino de la manera en que he empezado. Los fundamentos para una gestión sostenible —es de lo que hoy estamos hablando— llevan a que la empresa del siglo xxi tiene que ser una empresa que claramente tenga a las personas en el centro de todas las decisiones, que tenga un compromiso con todos los diferentes stakeholders. La innovación es ya un business as usual y lo básico van a ser las alianzas, la cooperación y la colaboración entre todos. Tenemos un entorno muy complejo, pero sí tenemos soluciones para ese entorno si cada uno hace la parte que le corresponde y somos capaces de colaborar entre todos. Muchísimas gracias por vuestra atención.